La importancia de la colaboración en organizaciones ágiles y teal
En una empresa clásica no es necesario trabajar en equipo porqué las decisiones las toma el líder jerárquico y este dice quien debe hacer qué (y a veces cómo). En empresas autogestionadas necesitas el mejor criterio posible para tomar las mejores decisiones posibles.
Sergi Mussons
5/8/20245 min read
Durante décadas, hemos venerado el trabajo en equipo. Pósters con remeros sincronizados y frases motivacionales han adornado las paredes de innumerables oficinas. En el mundo corporativo tradicional, se presenta como un ideal, una cualidad deseable que mejora el ambiente y la eficiencia. Sin embargo, aquí reside una paradoja fundamental que rara vez se discute: en una empresa jerárquica clásica, el verdadero trabajo en equipo, en su forma más pura, no es estrictamente necesario para que la maquinaria funcione. Es un lubricante, no el motor.
Pero cuando cruzamos el umbral hacia las organizaciones basadas en la autogestión—a menudo llamadas organizaciones Teal—, las reglas del juego cambian drásticamente. El trabajo en equipo deja de ser un "nice-to-have" para convertirse en el sistema operativo central. Sin él, la organización no solo funciona mal, sino que colapsa.
¿Por qué esta diferencia tan radical? La respuesta no está en la buena voluntad de las personas, sino en la propia arquitectura de la organización. La estructura dicta el comportamiento.
El Mundo de la Jerarquía: El Solista en la Orquesta
Pensemos en una empresa tradicional como una gran orquesta sinfónica. Hay una estructura clara y una división del trabajo precisa. Cada músico tiene su partitura (su descripción del puesto), su instrumento (sus herramientas) y una sección a la que pertenece (su departamento). El director de orquesta (el CEO o directivo) marca el ritmo, da las entradas y se asegura de que todas las secciones suenen en armonía. Los jefes de sección (los mandos intermedios) garantizan que sus músicos sigan la partitura al pie de la letra.
En este modelo, ¿hace falta que el violinista y el percusionista sean un equipo cohesionado? No realmente. No necesitan tomar decisiones juntos, ni resolver conflictos entre ellos, ni cubrirse si uno tiene un mal día. Su principal responsabilidad es ejecutar su parte a la perfección y seguir las indicaciones del director. La coordinación no nace de su interacción espontánea, sino que es impuesta por la estructura y la batuta del director.
En la empresa clásica, el sistema está diseñado para funcionar a través de la dependencia vertical:
El Mánager como Integrador: La principal función de un jefe es coordinar el trabajo de su equipo y actuar como puente con otros departamentos. Si el equipo de marketing necesita algo de ventas, la comunicación suele escalar a los respectivos mánager, quienes negocian, acuerdan y luego transmiten las instrucciones hacia abajo. El equipo no necesita autocoordinarse; para eso está el jefe.
Responsabilidad Individual y Silos: Tu éxito se mide por tu capacidad para cumplir con tus objetivos individuales (KPIs). Eres responsable de tu trabajo, no del resultado colectivo del departamento de al lado. Esta estructura fomenta la creación de silos, donde cada área se optimiza a sí misma, a veces incluso en detrimento de la organización global.
El Flujo de la Información es Vertical: La información relevante fluye hacia arriba para la toma de decisiones y las órdenes fluyen hacia abajo para su ejecución. La comunicación horizontal es, a menudo, un efecto secundario, no un requisito del sistema.
En este contexto, el trabajo en equipo es un barniz de eficiencia. Claro que es mejor si los empleados se llevan bien y colaboran, pero el sistema no depende de ello para sobrevivir. La estructura jerárquica es la red de seguridad que garantiza que, incluso con una colaboración mediocre, las tareas se completen.
El Salto a la Autogestión: El Conjunto de Jazz
Ahora, imaginemos una organización autogestionada. La metáfora más adecuada no es la orquesta, sino un conjunto de jazz. No hay director. No hay partituras fijas, solo una melodía base (el propósito de la empresa). La música emerge de la escucha activa, la improvisación y la química entre los músicos. Cada miembro adapta su forma de tocar en tiempo real, basándose en lo que hacen los demás. Si el batería acelera el ritmo, el saxofonista debe responder. Si el pianista introduce una nueva armonía, el bajista debe encontrar su lugar.
En este modelo, el trabajo en equipo no es un añadido; es el aire que se respira. Es el mecanismo que sustituye a la jerarquía. Sin una profunda confianza y una colaboración constante, el resultado no es música, es ruido.
En una empresa autogestionada, el trabajo en equipo es el motor por las siguientes razones:
La Toma de Decisiones es Distribuida: No hay un jefe que apruebe las decisiones. El poder reside en quienes están más cerca de la información. Esto significa que los equipos deben analizar problemas, debatir soluciones y llegar a un consenso o consentimiento por sí mismos. Este proceso exige una comunicación excepcional, habilidades para resolver conflictos y, sobre todo, confianza mutua. El equipo es la unidad de decisión.
La Responsabilidad es Compartida y entre Pares: El equipo, como entidad, es dueño de sus resultados. El éxito o el fracaso no recae en un individuo, sino en el colectivo. La rendición de cuentas no es hacia un superior, sino hacia tus propios compañeros. Este sistema de accountability horizontal es increíblemente poderoso, pero solo funciona si los lazos de confianza y el compromiso con el equipo son inquebrantables.
El Flujo de la Información es Horizontal: Sin una jerarquía que canalice la información, esta debe fluir libre y constantemente entre todos los miembros del equipo y entre los diferentes equipos. La transparencia radical no es una opción, es un requisito. Los equipos deben ser expertos en compartir contexto, comunicar avances y sincronizarse de forma proactiva para que la organización se mantenga alineada.
Los Roles son Fluidos y Adaptativos: En la autogestión, las descripciones de puesto rígidas desaparecen. Se habla más de roles que una persona puede asumir. Los miembros del equipo deben estar dispuestos a salir de su "zona de confort", ayudar a un compañero sobrecargado o aprender una nueva habilidad que el equipo necesite. Esto solo es posible con una mentalidad de "remamos todos juntos en el mismo barco".
El Conflicto es una Herramienta, no un Problema: En una jerarquía, los conflictos a menudo escalan hasta que un mánager los resuelve (o los ignora). En la autogestión, los equipos deben tener la madurez y las herramientas para abordar los desacuerdos de forma abierta y constructiva. Ven el conflicto no como una amenaza, sino como una oportunidad para tomar mejores decisiones y fortalecer sus relaciones.
Conclusión: La Estructura es el Mensaje
La gran diferencia, por tanto, no es la calidad de las personas, sino la naturaleza del sistema. En una empresa tradicional, la estructura jerárquica proporciona la coordinación, la toma de decisiones y la red de seguridad. En una empresa autogestionada, son la confianza y el trabajo en equipo los que cumplen esa misma función.
Pasar a la autogestión sin construir una cultura de equipo de altísimo rendimiento es como quitarle las vías a un tren y esperar que siga avanzando. No funciona. El equipo deja de ser un grupo de personas que trabajan juntas para convertirse en la unidad fundamental de ejecución, estrategia y evolución de toda la organización. Es, en definitiva, el corazón que bombea vida a este nuevo tipo de organismo empresarial.